如何培训你的澳洲同事

deepcavebear

工作在澳洲，因为中国人固有的好学勤奋，技术能力与业绩慢慢会得到公司的认可。这时就会有很多向澳洲同事提供培训与辅导的机会。如何培训能达到最佳效果？下面讲一个我个人经历的真实场景，供大家参考。
我是做质量管理的，在这家公司时间不算太长；同事大多是典型的AUSSIE，在公司服务10年以上者居多，大家在一起混在这么久，气氛倒也融洽。
最近接到头儿（A经理）派的一活儿。A经理对我的同事（S职员）的工作业绩不是很满意，尤其是质量周报，格式、上交及时性都有待改进。一拍脑袋想起我来了，觉得我前2个项目做的报告很专业，在中国时还做过培训师，对质量改进工具也熟。就这么着，A经理让我给S职员做一个培训，再改一个标准的报告模板出来。
S职员是我一个团队的同事，与我平级；资格可老多了，年纪比我大十几岁，是意大利后裔，生与长在墨尔本，在公司干了将近20年。
接到活儿一看，就是一个简单的月报模板，WORD格式，有7项，其中有5项每周变化都不大。另外2项，不符合项NCR与纠正措施CPAR，每周将未完成的（OUTSTANDING）更新。这些信息S有另外一个EXCEL文件，只要把信息定期从EXCEL文件COPY+PASTE到月报WORD文件，然后调整格式即可。
就这么个事儿，太没技术含量了。再做一个GAP ANALYSIS，看看S做的报告为什么让A不满意。我将A给我的报告模板与S做的当周报告一对照，差距很大，格式不对，信息不全。我又追问了S一句，这报告您每周花多长时间完成？答：2-3天。
我心说，要我，最多20分钟。但我没这么说，也没这么做：一这不是我的活儿；二咱得展示一下中国人管理与沟通的能力，而不是光会干技术活儿。于是，我面带微笑，GOOD GOOD, 夸了一番S的EXCEL模板与数据的完整性，退回来继续干活。
格式的问题好办，三下五除二，字体间距调好，留出PASTE的空间，存为WORD模板，搞定。问题是，A关注的，仅仅是这么一个报告模板吗？
当然不是，否则A也不会这么关键上火。做个SIPOC,了解一下真实的需求。
答案马上揭晓，A把当周累积的NCR数据交给我，让我分析一下。我把数据倒入MINITAB，做了一个简单的PARETO图出来一看：MY GOSH, 当周累积未解决的NCR50多个，拖了最长的已经有100多天，将近6个月。就这效率，多好的客户也得急眼。
我这才明白A的真正的CONCERN: S的处理NCR的态度与及时性实在不敢恭维。
把PARETO图给A一看，喜欢得不得了；但大多数人电脑用不了MINITAB, A让我用EXCEL做一个PARETO图出来。
这个稍微花点时间，因为我以前用EXCEL做图比较少。我知道ASQ网站上有PARETO的模板，但我没用；因为模板太复杂了反而没必要，只要解决问题就好。我就看了看EXCEL的HELP文档，用了1-2个小公式，模板建好。数据倒入后有点小问题：S引以为豪的EXCEL模板文件，里面所有日期的数据都是TEXT格式，没办法直接用公式计算；原来他用了10几年的模板就是这个水平？没办法，把每列格式错误的日期数据转换格式，然后公式计算，将图与数据链接，搞定。
这么个模板够IDIOT了吧，但这只是TECHNICAL SIDE，技术上过关；最有挑战性的还在后面。

我把做好的EXCEL模板，操作程序文件发给S，抄送A，约个30分钟时间做培训。本以为第2天就能开讲，结果S开始推三阻四，又拖了一个多星期。后来A给S 的压力加大，逼着他加快清理NCR，S这才不情愿地接受我给他做培训。

我特意找了一个不太忙的时间，而且声明：最多只占用他30分钟的时间。我把新做的模板打开，向S演示如何将最新数据拷入一个新建的WORKSHEET，然后进行微小的数据整理，再展示与这些数据相链接的PARETO图。虽然只是按照正常速度进行演示，操作也没有什么复杂的地方；但是很快我就发现S困惑与痛苦的表情，然后他就声称CONFUSED，不愿意用这个新的模板。

我只好安慰了一下S，然后让自己去琢磨这个模板，然后退回我的办公桌想一想这个问题。问题出在哪里？是我的态度？肯定不是，我一直以礼待人，没有不可接受的地方。是这个模板太难吗？也不是，对于大多数中国人来说我相信这个模板操作实在是太“简单”，新建WORKSHEET与S的老做法也只有微小的差别，只需要做一个SORT，这都是用EXCEL的基本常识。

我尝试去进一步简化这个模板，将与图链接的WORKSHEET格式调成与S原来的WORKSHEET完全一样，再新建一个WORKSHEET，把基本公式运算与OUTSTANDING天数放入，再重新链接。

正当我准备把这个新的模板SELL给S时，戏剧性变化出现。S主动来找我，说感觉这个新的模板好象也没有刚开始看着那么不好用。嘿，有门儿。我赶紧让他就坐，开始重新演示。这回我每步都做得很慢，确保他完全听懂；然后每做一步操作，都把鼠标给他，让他自己操作一遍。我发现S的兴趣慢慢地上来了，特别是当我在新WORKSHEET的数据区域放入一批新的数据，然后让他看PARETO图，自动就变化了。S竟然是又惊又喜：我就在这放入新的数据，调整一个顺序；BANG，那边图就自动出来了，简单是…“神奇”。

我简直是哭笑不得，他这EXCEL水平也太业余了。我就赶紧引导，又教了他一个简单的函数TODAY()，然后让他看日期的减法计算；还有在CELL的右下角双击或下拉操作，自动复制公式。这下S高兴得不得了，大大节省了他的工作量，还学到一些新的“TRICK”。

事情的结尾是：S成了这个新模板的OWNER。每天的公共硬盘上更新模板上的数据与图，成了他的一项主要工作。

[ 本帖最后由 deepcavebear 于 22-3-2009 12:01 编辑 ]

MacroJ

谢谢分享

vandia

写的很精彩啊，赞一个

success

很钦佩lz,哪天我也能这样强就好了。

Mei_Meng

不错，一定很有成就感。

deepcavebear

谢谢大家鼓励哦，我这人就属于人越多越兴奋那种；既然有人叫好，咱就老着脸皮，喝着茶续上两句。

这个案例，我想表达的意思，主要是文化与管理沟通层面的。

明眼人都明白，解决这个问题用的那点小技术微不足道，但是除了做项目用的“硬技能”外，Teamwork Leadship Co-ordination (TLC)这些“软技术”也同样重要。换个角度讲，所有来澳洲发展的，有几个技术方面比你的澳洲同事差？那么，又有多少人认为你自己在语言和文化交流方面比澳洲LOCAL强呢？

TLC里面，按照西方的说法，Leadership是要有GUT；Co-ordination与Teamwork除了有沟通能力外，就要有Heart,能够理解与感染他人了。以前听过一个美国佬在KEY NOTE上吹牛，说当今时代一个合格的领导者，应该有Brain(头脑，必要的知识与专业修养)，hand(动手能力)以及Heart(感染他人的能力)。这个用咱们老祖宗的话说就是：有胆有识，智勇双全，仁者智者...什么的。

个人理解，Teamwork包括能够使你的合作伙伴/队友变得更好的能力。就象巴蒂尔？好象我接触的西方管理者都挺看重这个的；当然，他们也与很多中国领导一样，看重你“使他们升官更快的能力”。

还有就是自信。都说态度决定一切；在我看来，在海外混，最重要的态度就是自信。第一是自信，第二是自信，第三还是自信。就象姚明，你有天赋，有团队精神，有争胜欲望，但关键时刻你得出来：我XXX，把那个该死的球给我！再者说，除了自信，身在海外，您还能有什么？

这故事还没完，折腾半天NCR的REPORTING只是把问题曝光，接下来该解决问题了。我又做了一个8D模板，给他们做培训，小组练习，研讨什么的。且听下文分解。

熊猫阿三

好文啊！！

Fernando

作为一个snr 的 技术人员，如果能培训好其他人，再加上一点领导能力，就离升值不远了

deepcavebear

不好意思，前段比较忙：把陈年的旧账以及种种不良品曝光，就象是打开了潘多拉盒子，一时很痛快，但是自己也陷进去了。不管怎么样，我认为CONTINUAL IMPROVEMENT是质量从业人员的天职；再说如果我只是暴露问题不管解决问题，相当于把我的上司给坑了。这种事咱绝对不干。
有了上次给同事做EXCEL报告模板培训的经历，我有机会接触到公司不良品的一手数据。一看吓一跳，问题多多。从老掉牙的数据系统里看，正式编码的缺陷/失效模式就有43项，实际上还不止这些。通过与上司的交流，发现公司在数据采集，持续改进的文化，质量工具的运用等方面基础很薄弱。就象是中医看病，病人的体质本来比较虚，你一上来给它用好药猛药，可能病治不好人先死了；所以得从基础的做起。
所以SIX SIGMA什么的暂时用不上；我决定先从8D做起。要想做新项目，先得找同盟军。把所有重要的STAKEHOLDERS分析一下，我的上司肯定会全力支持；产品设计部的经理比较喜欢学新东西，也是可争取对象；生产部经理一向不支持质量改进，可能阻力较大。
以前上学时教变革管理的老师讲过：在引入一个新变革项目时，人群也会分左中右；他用一个“跳舞理论”来解释这个问题。你去舞厅跳舞，会看到各种各样的人：有的人就在舞厅门口，永远不进去；有的人在边上站着看，象一圈静止的花盆，就是不进圈；有的人是舞迷，音乐一响就自己跳起来； 有的人会表现很大的热情，自己积极参与，还会招呼别人也加入。套用国内讲管理的说法，这是“先知先觉”，“后知后觉”与“不知不觉”。我的目标就是用先知先觉的热心参与者带动其他部门的人参与。
定下目标，我花了些时间用EXCEL开发了一个8D报告模板：开始我做得还比较复杂，分若干连续的WORKSHEET，用链接了宏指令的按钮来切换。后来与上司交流了一下，他讲AUSSIE喜欢凡事SIMPLE & STRAIGHFORWORD，我干脆把8D报告的内容浓缩为2页（双面打印可以在一页纸上），其他相关的质量工具如PROCESS FLOWCHART, 5 WHY, IS/IS NOT之类都另做WORKSHEET, 用建了宏指令的按钮来切换。
模板有了，我开始去找设计部的经理去找一些NCR实例，然后做成8D报告，这样课堂研讨的案例也有了。
万事俱备，一天上午，我的上司与设计部的头儿把两个部门的人马召齐，在公司高管平时开会的会议室展开培训。到澳洲以来很久没有做过这种正规会议室投影仪的培训了，有一点点兴奋。
我先让上司做简短的开场白，阐明培训的目的与意义。接下来我告诉与会者按照培训的惯例大家先要做自我介绍，先介绍了我的背景，然后让大家按顺时针依次介绍。到设计部的经理自我介绍的时候，他说从大学毕业就在这间公司做，FIRST COMPANY, 至今已有15年。。。我还开了个小玩笑，MAYBE IT'S YOUR LAST COMPANY. 一圈下来，我感觉大家明显都放松下来，进入了团队学习的气氛。
我先介绍8D是FORD等汽车行业公司用来分析问题解决问题的方法，现在已为其他行业所广泛采用；原来是8个步骤，现在最新版本是G8D，加上一个预备步骤。然后就每一步，我都尽量用通俗的语言，结合公司的实际案例来讲如何定义问题，分析问题与解决问题。
我特别强调：解决问题首先要有NO BLAME, NO FINGR-POINTING的文化；不要先想如何推卸责任，而是想如何大家一起合作来解决问题。
对关键的定义问题与分析问题阶段，我还找了2个公司实际的NCR，让学员分成两组进行讨论，并选代表上台发表结论。分组的时候还特意把不同部门的人分到一个组，加强跨部门的交流。最终发表报告的代表有意选择平时比较内向的工程师当众演讲，结束后大家鼓掌予以鼓励。我相信参与的人都得到了MOTIVATION。
培训结束后，我又把小组练习的标准答案，培训时各小组的照片上传公司的公共硬盘上，供学员下载。培训的效果我感觉不错，工程师之间已经在交流如何解决问题。两个部门的头儿也比较满意，问题解决不被老板骂他们当然开心。
模板建立，培训实施，工具做好，接下来就是开始调查解决那些突出的质量问题了。
当时我没有想到：这场质量改进活动，在公司里掀起了轩然大波。

得分后卫

哈哈，楼主这是写的纪实文学吧，建议楼主挑些有意思的内容重点描述，就像真的纪实文学那样~

熊猫阿三

等续集

忘忧草

楼主是品质牛人，具体是做那方面的品质管理？

janice2188

搬个板凳.

内核

想起3年前一个曾经的韩国同事给一堆QA培训我们内部写的一个小软件，我在会议到尾声的时候因故要进去找某人，结果看到韩国哥们面红耳赤的在一边收拾设备一边回答别人的提问，不禁心有戚戚然~~~

stgeorge

楼主，太牛了。我也有黑带认证，不过都荒废了。
您是在生产型企业吗？
似乎这边用six sigma的公司不多。

猫猫王

    

青山

精彩！

longlongagoxq

为什么没有更新呢?
好精彩!!!!!!!!!!!!!!

shanqingshuixiu